喻镇荣：新常态下陶卫企业的定位调整与生存策略

　　（本文节选自吴晓波频道年中经济论坛·佛山论坛中陶瓷资讯、陶卫网创始人喻镇荣与吴晓波同台演讲对线

　　宏观经济发展形势和陶卫行业息息相关，十分吻合。2014年5月，国家领导人提出了“新常态”的概念。新常态有三个特点：第一个特点，调速，即减速；第二个结构优化，后来又出来消费升级，第三个是动力转换。就是说从投资驱动到创新驱动，这三个特点跟陶瓷卫浴行业对照一下，确实息息相关。

　　2016年12月份，权威人士又提出了L型发展形态趋势概念。L型的发展形态趋势对于新常态的概念更加具体、形象。

　　权威人士斩钉截铁地说，中国的发展形态趋势是L型的，不是U字型的，更不是V字型的。但是官方没有说明，我们中国经济态势是在L型的竖端还是横端，有没有到竖端的端底？没有一个说法。

　　同年年底92%的经济学家都认为中国经济发展形态趋势已经到了L型竖端端底或者是横线%的专家判断是误判，是个错误的判断。当时只有8%的经济专家觉得，我们的经济还在竖端往下走。刚才吴晓波老师的演讲其实已经说明92%的经济专家是个误判，这说明了什么样的问题？开个玩笑，说明除了我和吴晓波以外，中国经济专家说的话是不能轻易相信的。

　　吴晓波老师讲了很多，包括中美贸易战以及最近几天特朗普的决定。我们更应该清楚看到陶瓷卫浴行业的发展形态趋势，还要认识到行业的一些特点，才能够对我们企业的定位做出一个科学调整。

　　第一个特点，在生产的全部过程中变数很大，陶瓷生产优等率、成品率都是一个变数，标准化的程度很低，很难制定生产的全部过程标准；

　　如果可以轻松又有效地控制生产所带来的成本，就可以生存，如果在外地办厂，比如四川、沈阳，虽然你的品牌不怎么样，比不过佛山，但是，你能做到佛山同样的产品，你的性价就比它有优势。因为物流成本很高，产区有丰富的原料资源、电力资源、人力成本低、环保成本低，也就有很大的生存权利。

　　卫浴行业有一个特点可以让我们注意，卫浴行业产品跨度特别大，它涉及到陶瓷、五金、电器、塑料、玻璃等等，而且越来越复杂了。陶瓷卫浴的特点都决定了中小型的陶瓷卫浴企业有长期存在的空间，和家电行业厨电行业不一样。

　　我们清楚自己的特点以后，可以对公司进行调整，在调整前主要是调整心态，调整心态才能调整思路。

　　几年前，唯美董事长黄建平提出了一个概念叫做“保本养老”，就是规劝落后的企业，后劲不足的企业主动退出江湖保住本钱过好晚年，但是他这个观点在当时不是很被接受，也许还会有人觉得是忽悠。但是现在我们的角度来看，这种看法是很有前瞻性的。现在一些老板是否后悔没有及时接受这种规劝？有的企业接受这个观点也好，没有接受这个观点也好，主动退出来他是否是一个赢家？这点值得大家重新来思考。

　　首先，中小型的企业有长期生存的空间，小而美、小而优就是我们的一种选择。这个“优”是指优质的生存。

　　陶瓷卫浴企业里面有不少这种企业，如潜水艇卫浴、金丝玉玛瓷砖等选择很小的产品，最后做得很出色，甚至于做成大品牌大企业。

　　纬图卫浴的品牌叫唯得家，纬图负责贴牌生产，唯得家品牌这三年来的盈利状况是500万到1200万到2300万，很可以让我们学习。

　　这是我们产品选择问题，我们肯定要选择正真适合的产品，选择比较适合我们企业的产品，选择好产品以后还需要干什么？

　　我们还需要把工作质量提高，高效率、零缺陷、用工匠精神、精益求精，用标准化的管理来做。做好我们整个生产营销的全过程，提高我们的生存能力、竞争能力。这就是说，我们不单单是要有产品结构的改变，要有性能的提高，消费的升级，同时我们要做好品质的升级，设计的升级和生产的全部过程的升级。

　　大企业没有小企业的灵活性，但往往有强大的实力和品牌效应。大品牌，总实力强大的公司能够推广落实自动化、智能化生产、减少相关成本、提高效率，对外可以率先抢占新渠道，拥抱全渠道，保持产品销售畅通，这都是小微企业甚至中小企业望尘莫及的。

　　多数大企业要整改、瘦身，也就是“做手术”，以减少消耗。保持健美的体态，提高竞争力。

　　美国通用电器原CEO杰克·韦尔奇在刚上任接管通用电器公司后，对公司做了全面“体检”，当时通用电器集团公司年销售额仍有250亿美元，在美国排名第十，但这航母持续下滑甚至下沉，形势不容乐观！韦尔奇果断对公司做了大力整改，把进不了行业前2名的项目统统砍掉，裁员十万多人，受到激烈反对。几年后通用公司一路上升，达到年销售额1250亿美元，全球市值第一。杰克·韦尔奇创造了一个神话，被人们称之为“中子杰克”。

　　恒洁卫浴的定位就是做中国的科勒卫浴。有了这种定位恒洁卫浴持续健康发展，少走很多弯路。他们用心琢磨科勒的各项标准和生产工艺流程，并努力达到和超过科勒卫浴的标准，这样的做法值得不同规模的企业学习。